V současné fázi vývoje metodik pro formování personálu a výběr personálu se metoda případu se sběrem cílových skupin úspěšně osvědčila v oblastech jako IT a poradenství. Zástupci tak konzervativní sféry, jakou je bankovnictví, se však na tyto inovace dívají s velkým obavami. V Rusku vyhodnotilo účinnost této metody při personálním zajištění jen několik bank. Stále více mladých profesionálů s novou vizí situace se však snaží implementovat případovou studii v tomto odvětví.

Obecně platí, že úředníci pro půjčky a oblastní manažeři jsou vybíráni prostřednictvím standardního dvoustupňového pohovoru.

V kontextu neintenzivní metody rozvoje banky je tato metoda výběru docela spolehlivá a poskytuje uspokojivý výsledek. Pokud si však vedení banky stanoví ambiciózní cíle, jako je výrazné zvýšení přítomnosti banky v teritoriu, jakož i výrazné zvýšení ukazatelů (objem půjček, počet poskytovaných doplňkových služeb), je nevyhnutelná expanze zaměstnanců.

Obvykle je v této situaci otevřeno několik pozic najednou bez zvláštní priority. V takové situaci může použití standardní metody výběru významně prodloužit průměrnou dobu uzavření pozice z důvodu potřeby věnovat osobní pozornost každému uchazeči v obou fázích pohovoru (průměrná doba strávená: 1,5 hodiny pro každého uchazeče).

Příklad: s pěti otevřenými pozicemi a alespoň dvěma uchazeči o každé volné místo je průměrná doba strávená pouze procesem pohovoru patnáct hodin, tj. dva celé pracovní dny.

Efektivnější metodou výběru v této situaci je metoda případové studie v cílové skupině, protože personální specialista má příležitost otestovat velké množství uchazečů o pozici v krátkém časovém období a co je nejdůležitější, vyhodnotit je v širokém rozsahu kompetencí

Většina bank se toho bojí, protože věří, že úvěroví úředníci a územní manažeři banky musí mít hluboké znalosti finančního sektoru, mít dostatečné relevantní zkušenosti (obvykle minimálně dva roky) a kompetence těchto specialistů se výrazně liší od dovedností konzultantů a územních manažerů v jiných oblastech, například , Trh FMCG.

Tyto faktory vedou specialisty zaměstnanců k myšlence, že sběr focus groups a výběr metodou případové studie jsou extrémně neúčinné. To je velká chyba a většina ruských bank to již pochopila.

Za prvé, aby byla tato metoda implementována, musí personální specialista zdůraznit základní kompetence nezbytné pro plnění pracovních povinností zaměstnanci a vytvořit kontrolní seznamy se specifickými značkami pro projev těchto kompetencí. Podle statistik musí mít úvěroví úředníci a oblastní manažeři pro splnění zadaných úkolů vysoké komunikační dovednosti, prodejní dovednosti, iniciativu a pracovitost. Standardní metoda výběru neumožňuje posoudit tyto kompetence u uchazečů o volné místo.

Po určení nezbytných kompetencí personální specialista pokračuje přímo k vývoji případů. Pro nezávislejší posouzení žadatele je nejlepší vytvořit případ, který nesouvisí s činnostmi společnosti. K posouzení komunikačních a prodejních dovedností je tedy vhodný jakýkoli případ, který napodobuje proces vyjednávání.

Existují dvě možnosti vedení případu

• Mezi potenciálními kandidáty. V této situaci může personalista také posoudit vůdčí a prezentační schopnosti žadatele.
• Mezi HR specialistou a potenciálním kandidátem. Pomocí této metody může personální odborník osobně ověřit, zda má kandidát potřebné dovednosti, například:

A) schopnost identifikovat potřebu;

B) obchodní slovní zásoba;

C) schopnost pracovat s hodnotami klienta;

D) odolnost proti stresu.

Pro zvýšení efektivity můžete oba případy provést ve stejný den.

Iniciativu a pečlivost lze také otestovat pomocí případové studie. Zde se nejlépe hodí případ pro sebeprezentaci za měnících se podmínek.

Příklad případu. Společnost za poslední dva roky přichází o peníze. Vedení organizace se rozhodlo odvolat předchozího šéfa a jmenovat nového, ambicióznějšího.

Nový vůdce se rozhodl svolat valnou hromadu, aby posoudil současnou situaci. Jeho hlavním cílem je najít a zbavit se neefektivních zaměstnanců ve společnosti. Pozván na schůzku:

1. specialista zákaznických služeb (horká linka);
2. manažer rozvoje územní sítě;
3. vedoucí prodejní skupiny;
4. manažer regionálního rozvoje;
5. vedoucí oddělení rozvoje podnikání.

Poté si uchazeči utřídí své role (v tomto okamžiku lze rozlišit také vůdčí vlastnosti) a obdrží od trenéra informace o pozici, včetně ukazatelů výkonu. Tyto ukazatele musí být nutně neuspokojivé. V době prezentace vedoucímu by účastníci měli navrhnout své iniciativy k překonání krize a podrobné kroky k jejich dosažení a také se prezentovat tak, aby zůstali ve společnosti. Pokud jde o pečlivost, zde můžete účastníkům poskytnout podrobné algoritmy pro sebeprezentaci a zjistit, jak se jimi kandidáti řídí.

Tyto případy již fungují v náborovém systému jedné z největších bank a jejich účinnost je potvrzena výsledkem. Průměrná doba pro zaměstnance, aby se přizpůsobil a dosáhl požadovaných pozic, je mnohem rychlejší: od 2,5 měsíce do 1 měsíce. Průměrná doba uzavření pozice se snížila o přibližně 50%.

Existují však i nevýhody této metody. Hlavním z nich je účinek srovnání

Zaměstnanec se jeví jako nejlepší ve srovnání s ostatními kandidáty v publiku. Tento problém lze snadno vyřešit dodatečnými pohovory s nejlepšími kandidáty po posouzení. Je žádoucí, aby tento pohovor vedl účastník, který není zapojen do předběžných aktivit a není spojen s otevřenou pozicí, pro větší nezávislost hodnocení a větší vzorek nezávislých hodnotitelů.

V tomto případě vám řeknu, jak byla vytvořena personální rezerva v jedné z největších továren na výrobu známých značek džusu.

Proč je případ perfektní

Úspěch projektů školení talentových talentů velmi často existuje pouze v myslích HR specialistů, kteří je hrdě prezentují na specializovaných konferencích, zatímco přímí manažeři nadávají na nesmyslnost a bezohlednost zaměstnanců knižních technologií.

Ale tento případ je ojedinělý případ, kdy všichni účastníci projektu dostali, co chtěli.

Je jasné, že hvězdy se spojily, takže byly vytvořeny „ideální“ podmínky pro výcvik personální rezervy, ale to neubírá na zásluhách každého, kdo na tom pracoval.

Počet zaměstnanců závodu, který se nachází ve městě s 20 000 obyvateli, rychle rostl a přiblížil se 4 000, vedoucí výrobních oddělení velmi chyběli.

Pracovníci mistrů a vedoucích obchodů, kteří byli zaměstnáni příbuznými, přáteli a známými, jak to často v malých městech bývá, neumožňovali řešit problémy, jimž podnik čelí, neexistovala rezerva na obsazení manažerských pozic v nových divizích.

Fyzicky nebyl nikdo, kdo by nahradil stávající neefektivní střední manažery - trh práce v okruhu 50 km od závodu tvořilo pouze 35 000 lidí, navíc mezi žadateli nebyli žádní manažeři, kteří by mohli řídit výrobní jednotky s 50–100 zaměstnanci.

Bylo rozhodnuto připravit personální rezervu pracovníků z řad pracovníků a nahradit dosavadní vedoucí obchodů a mistrů záložníky, jakož i nová neobsazená místa manažerů.

Program školení personálních rezerv

Školicí středisko s podporou odborníků ze služeb závodu vyvinulo 90denní kurz pro školení personální rezervy pro manažery, který se skládal z týdenních cyklů.

Cykly sestávaly z teoretických studií a praktického školení v jedné z výrobních jednotek (výroba, logistika, hlavní technický servis, kvalitní servis).

Na konci každého cyklu absolvoval účastník teoretické a / nebo praktické zkoušky složené z panelu nejméně tří odborníků ze zástupců útvarů odpovědných za školení v každém z cyklů.

Při složení zkoušky pro každý cyklus bylo průměrné skóre vypočítáno kumulativně. Minimální GPA, při kterém by student mohl pokračovat v tréninku, je 3,7.

Ti, kteří ve zkoušce zaznamenali nižší počet nebo obdrželi neuspokojivou známku, byli okamžitě vyloučeni, bez ohledu na výsledky předchozích zkoušek.

Do výcvikové skupiny vedení se mohl dostat každý zaměstnanec závodu, který měl pozitivní charakteristiku přímého nadřízeného a neporušoval pracovní disciplínu. Do ukončení studia si kadet udržel práci, bylo mu vypláceno stipendium ve výši průměrného výdělku.

Uchazeč o přijetí do výcvikové skupiny musel jasně uvést důvody, proč se chce stát manažerem, a odpovědět na otázky výběrové komise složené z ředitele výroby, ředitele personálu a zástupce služby kvality. Otázky například byly: „Jaké nedostatky vidíte v práci vedoucích ve vašem oddělení? Co byste chtěli změnit? “

V závislosti na tom, jak vědomá byla touha kandidáta stát se vůdcem, proběhl zápis do skupiny.

Jelikož vzdělávací program byl klasickým vzdělávacím a praktickým kurzem, bylo zřejmé, že pokud nepřijdete s efektivním způsobem výběru těch, kteří jsou skutečně schopni stát se vůdcem z kandidátů, pak řada lidí, kteří se chtějí „pokusit se učit od šéfa“ motivovaného touhou „ ne pracovat, ale studovat. “

Jak byly vybrány do personální rezervy

Aby nedošlo k plýtvání zdroji na přípravu nevhodných kandidátů, bylo nutné vyřešit dva problémy:

Vyberte pouze vysoce motivované kandidáty.

Zavést výběrové řízení, které umožní v počáteční fázi výcviku vyřadit ty, kteří nemají vlastnosti požadované vůdcem.

První problém byl vyřešen jednoduše - podmínkou výcviku bylo, že v případě vyloučení z důvodu špatného postupu nebo ukončení výcviku z nepřiměřených důvodů byl kadet úplně zbaven stipendia za měsíc, ve kterém byl vyloučen. Každý týden kadet riskoval, že během zkoušky „odletí“ a přijde o částku ve výši průměrného výdělku nejméně dvou týdnů. O tom mohli rozhodnout pouze ti, kdo věřili ve své schopnosti.

Druhý úkol - test na přítomnost „manažerského potenciálu“ - byl vyřešen stejně snadno - potenciální manažer v prvním týdnu školení šel do největší dílny (velikost fotbalového hřiště) s úkolem samostatně připravit písemný popis vývojového diagramu výroby, prostudovat princip práce a přiřazení všech částí zařízení, jejich stručný popis a představení technologického schématu výrobnímu řediteli.

Složitost zadání spočívala v tom, že kadet nedostal žádné pomocné materiály o výrobní technologii a manažeři, specialisté a pracovníci obchodu nebyli povinni potenciálnímu vůdci pomáhat, ačkoli měli pokyny, aby neodmítli kadety, kteří se k nim přiblížili.

Kromě „začínajících“, kteří se chtěli za tři měsíce stát vůdci, měli jejich vůdci a kolegové poněkud skeptický postoj, takže od potenciálního vůdce bylo vyžadováno, aby byl aktivní, vytrvalý, zdrženlivý a schopný vyjednávat.

Ti, kdo tyto vlastnosti neměli, se s úkolem nedokázali vyrovnat - pokud nebyli dostatečně aktivní, jednoduše jim nebyla věnována pozornost.

Pokud však kadet dokázal za týden, že je schopen ve vědomě stresujícím a nepřátelském prostředí přijímat potřebné informace, organizovat je a prezentovat, šel na další tréninkové cykly, během nichž se do jeho výcviku zapojili specialisté.

Výsledky záložníků školení

Překonal všechna očekávání. Záložníci, kteří úspěšně absolvovali výcvikový kurz, byli z hlediska výcviku o několik řádů lepší než současní vůdci.

Výběr těch, kteří byli připraveni přijít alespoň o polovinu svých měsíčních výdělků v případě neúspěchu a v prvním týdnu projdou „testem přežití“, minimalizoval obrat ve skupině.

Záložníci, kteří úspěšně ukončili výcvik, se vrátili na svá pracovní místa a podle potřeby byli jmenováni na volná místa nebo byli využíváni jako rezerva na náhradu manažerů během prázdnin a nemocenské dovolené.

Všichni takto vyškolení manažeři dostali během několika měsíců stálá jmenování do vedoucích pozic, žádný z nich neobdržel žádné komentáře ani z hlediska znalostí, ani z hlediska manažerských dovedností.

Podmínky byly tvrdé, ale umožnily připravit rezervu manažerů, kteří sdílejí přístup k řízení výrobního ředitele a jsou připraveni pracovat s personálem stejným způsobem.

Ovlivnila samozřejmě i přítomnost „ideálních“ podmínek - vysoce motivovaní záložníci, pochopitelné termíny jmenování do nových pozic, zájem vedoucích všech služeb podílejících se na projektu.

Test pro posouzení manažerského potenciálu navrhl zejména výrobní ředitel, který ve společnosti pracoval více než 20 let.

Zda bude možné tuto zkušenost zopakovat v jiném podniku - je pro mě těžké odpovědět. Vytvoření skupiny talentů je jedním z nejobtížnějších nástrojů v oblasti personálního řízení.

Denis Karandashev

Metoda případu je efektivní, ale složitá: mnoho náborářů používá případy nesprávně a ve výsledku dělá při náboru hrubé chyby. Typické případy jsou navíc již dávno vyřešeny: pokud si vezmete standardní příklad z Internetu, téměř jistě dostanete odpověď „podle příručky“.

Připravili jsme algoritmus krok za krokem - s jeho pomocí budete moci vytvářet případy pro konkrétní úkoly. V článku také najdete podrobnou analýzu případové studie s vysvětlením, jak analyzovat odpovědi kandidátů.

Proč jsou případy a kdy je lze použít

Případ - jedna z nejúčinnějších metod hodnocení kandidátů na pozici. Náborář nabídne uchazeči simulovanou pracovní situaci, aby zjistil, jak by se v ní choval nebo jak hodnotí legitimitu jednání účastníků. Výsledkem je, že uchazeči, kteří nemají požadované kompetence, lze snadno identifikovat a vyřadit z nich i ve fázi pohovoru, aniž by to vedlo k neúspěchu zkušební doby a propuštění.

Důležitý bod: případové studie nenahradí testování, obnovení analýzy a standardní otázky. Tuto techniku \u200b\u200bpoužívejte pouze ve spojení s ostatními.

Typy případů: jak vybrat ten správný

Před sestavením případu musíte určit, co by to mělo být. Odpovězte na otázky níže.

Co kontrolujeme?

• Profesionální dovednosti, znalosti, kompetence.
• Osobnostní rysy. Je důležité, pokud je důležité znát charakter člověka, vidět, jak komunikuje s ostatními.
• Hodnoty. Definujeme principy kandidáta, motivaci, na čem je založena jeho osobnost.
• Chování. Relevantní, pokud je důležité vědět, jak bude člověk jednat v určitých situacích.

Jak to zkontrolujeme?

1. Stanovili jsme úkol s přesnými údaji. V takovém případě existuje jediná správná odpověď. Příkladem je úkol pro výpočet plateb manažerům prodeje. Případy tohoto typu se nazývají strukturované.
2. Simulujeme situaci pomocí různých řešení. Takovým případům se říká nestrukturované.

Druhá možnost je univerzální a vhodná pro pohovory pro jakoukoli pozici. Strukturované případové studie jsou relevantní, pokud potřebujete otestovat schopnost uchazeče pracovat s daty.

Kolik času trávíme?

• Dáme malý případ, doslova 1-2 věty. Jejich vyřešení netrvá déle než 5 minut.
• Používáme krátký případ, přibližně 1 odstavec, může v něm být několik znaků. Řešení trvá asi 10-15 minut.

Při výběru zvažte délku pohovoru. Pohovor s uchazečem by neměl trvat celkem déle než hodinu.

Jak vytvořit případ: algoritmus krok za krokem

Případ bude účinný, pouze pokud:

• Vychází ze situace známé žadateli s jasnými hodnotícími kritérii. Může to být například produkční úkol.
• Obsah je uchazeči jasný.
• Obsahuje všechna data potřebná pro řešení.

Při psaní případu mějte na paměti tato kritéria.

1. Určete účel případového pohovoru

Při výběru typu případu jste již odpověděli na otázku, co chcete během pohovoru zkontrolovat - profesionální dovednosti, hodnoty, osobnostní rysy atd. Nyní je třeba na vybranou otázku na tuto otázku odpovědět ještě konkrétněji.

Jak to udělat? Nejprve vytvořte seznam 3-5 kritérií, která musí všichni zaměstnanci společnosti splňovat. Může to být nekonflikt, odolnost proti stresu, rozvinuté komunikační dovednosti atd. Poté přidejte kompetence potřebné pro konkrétní pozici - s největší pravděpodobností jste je již identifikovali ve fázi vytváření volného pracovního místa.

Vezměme si příklad... Řekněme, že musíme zkontrolovat, jak dobře je finanční uchazeč o zaměstnání schopen naplánovat a zorganizovat pracovní den. Jako kritéria můžeme vzít znalosti v technikách řízení času, stejně jako dovednosti plánování, delegování a analýzy úkolů.

2. Vyberte klíčové ukazatele

Pro každé kritérium vybrané v prvním kroku vyberte 1–4 důležité ukazatele. Podle nich určíte přítomnost nebo nepřítomnost požadované kvality u kandidáta.

Vraťme se k našemu příkladu s uchazečem o pozici finančního ředitele. Řekněme, že musíme zjistit, zda zná techniky řízení času. Můžeme to ověřit přítomností nebo nepřítomností takových znaků: uchazeč vytvoří seznam úkolů, připraví písemný plán a nepokouší se ho dodržovat, určí skutečný čas potřebný k dokončení každého úkolu a ví, jak rozdělit úkoly podle naléhavosti a důležitosti.

3. Vyberte a popište situaci

Vyberte si skutečnou situaci, ve které by uchazeč mohl prokázat potřebné vlastnosti, schopnosti, dovednosti atd. Popište tuto situaci, zvýrazněte problém a položte jasnou otázku, která je žadateli srozumitelná, nebo formulujte úkol.

Důležitý bod!Pokud jste si vybrali strukturovaný případ, požádejte odborníka, aby vám řekl nejen správnou odpověď, ale také aby vysvětlil, jak se problém řeší. Ujistěte se, že to chápete správně. To pomůže žadateli poskytnout adekvátní zpětnou vazbu během případového pohovoru.

4. Připravte materiály

Napište text případu. Vytvořte tabulku pro analýzu odpovědí kandidáta pomocí srovnávacích kritérií - je určena pouze pro vás, nemusíte ji žadateli ukazovat. V tabulce horizontálně uveďte kritéria vybraná v prvním kroku (to, co hodnotíte) a vertikálně - klíčové indikátory identifikované v druhém (znaky, kterými pochopíte, že kandidát splňuje požadované kritérium).

Vraťme se k našemu příkladu. a vytvořte minitabulku:

5. Diskutujte o případu s odborníky

Ukažte případ vedoucímu oddělení, se kterým jste hovořili ve třetí fázi, a také si „pohrajte“ s odborníky, kteří ve společnosti pracují. Je důležité zajistit, aby uchazečům byla jasná situace a zadání, v textu je dostatek údajů a případ skutečně pomůže ověřit požadované kvality uchazeče. Pokud odborníci poukazují na nedostatky, napravte je a případ znovu smířte.

Jak analyzovat odpovědi: Vezmeme si příklad

Vraťme se k situaci, kterou jsme zvažovali při analýze algoritmu. Ale tentokrát si vezměme například skutečný plnohodnotný případ, sestavený k identifikaci manažerských kompetencí uchazečů o pozici finančního ředitele:

V tomto případě zkontrolujeme kompetence:

• Schopnost plánování. Bez něj nelze tento problém vyřešit. Pokud kandidát tvrdí, že je nemožné najít řešení, nemá plánovací schopnosti a nechce problém vyřešit ani během pohovoru.
• Schopnost delegace. Pokud se uchazeč zeptá, zda může úkolem pověřit jinou osobu, nebo zda může dítě jít domů samo, odpovíme - ano. Je důležité se kandidáta zeptat, jak přesně si vybírá úkoly pro delegování.
• Držení technik řízení času. Kandidát by měl být realistický ohledně času stráveného - například netvrdit, že cesta do školy bude trvat maximálně 5 minut, a projednat důležitý problém s ředitelem - 10. Je důležité, aby kandidát pochopil, že pracovní den zahrnuje nejen ty, které jsou popsány v úkolu pracovní, ale i přestávka na oběd.
• Schopnost analýzy úkolů. Kandidát by měl být schopen posoudit důležitost a naléhavost úkolů, analyzovat seznam úkolů a správně stanovit priority.

U každého ze čtyř kritérií vybereme seznam funkcí, pomocí kterých zkontrolujeme přítomnost nebo nepřítomnost požadovaných kvalit u kandidáta, a poté sestavíme tabulku:

Je výhodné uvést všechny výhody, které vidíte v tabulce, ještě před pohovorem. Během případového pohovoru zakroužkujete nebo jinak označíte známky držení nezbytných dovedností, které kandidát prokáže.

• Podívejme se blíže na to, proč jsme označili přesně tyto klíčové vlastnosti:
• Vypracování seznamu úkolů. Pokud se kandidát snaží mít na paměti všechno, pravděpodobně nemá plánovací dovednosti a techniky řízení času.
• Oddělení případů na základě „naléhavého“ a „důležitého“. Finanční ředitel musí být schopen rozlišovat mezi naléhavými a důležitými úkoly a pochopit, že některé důležité úkoly nemusí být provedeny jako první.
• Účtování skutečného času stráveného u každého úkolu. Toto je základní dovednost v řízení času.
• Delegace. Je důležité, aby si žadatel zvolil správné úkoly, které bude delegovat - především urgentní a nedůležité. Můžete také delegovat naléhavé a důležité záležitosti, ale pouze ty, u nichž náklady na chyby nejsou příliš vysoké. Uchazeč by měl svěřit řešení problémů těm lidem, kteří budou tyto úkoly vykonávat alespoň o nic horší než on.
• Vypracování písemného plánu. Bez písemného plánu není možné najít efektivní řešení úkolu. Pokud si kandidát případ přečte a okamžitě chce dát ústní odpověď, znamená to, že k úkolu nepřistoupil vážně a je nepravděpodobné, že by byl schopen efektivně zorganizovat pracovní den pro sebe a své podřízené.
• Kontrola plánu. Pokud uchazeč nestrávil minutu kontrolou plánu, je pravděpodobné, že si nevyvinul dovednosti kontroly své práce. Tito lidé zpravidla píší a posílají dopisy s chybami, jsou nepozorní k datům a dělají chyby ve výpočtech.

Požadovaným výsledkem je plánovaný den, během kterého byly vyřešeny všechny úkoly. Současně musí být pro všechny úkoly stanoveny skutečné termíny, a pokud se kandidát rozhodne delegovat některé z nich, musí uvést komu a zdůvodnit proč.

Zpětná vazba je velmi důležitá. Řekněte uchazeči, na co mu podle výsledků případu chybí práce ve vaší společnosti a na jakých dovednostech a schopnostech by měl pracovat. Ale také nám řekněte o silných stránkách žadatele - stojí za to s nimi začít a interpretací výsledků skončit. Výsledkem je, že pokud odmítnete kandidáta, porozumí důvodům odmítnutí.

Do zprávy pro vedoucího zahrňte materiály, které vám kandidát dal (plán, seznam úkolů, výpočty atd.), Tabulku s analýzou odpovědí a interpretací výsledků případu - tyto materiály vám pomohou při rozhodování o přijetí kandidáta.

Na IV All-Ukrainian Recruiting Conference, která se konala v Kyjevě v říjnu, byli účastníci zmateni několika případy ze zkušeností specialistů na vyhledávání a výběr. Na dvou z nich jsou čtenáři vyzváni, aby přemýšleli o autorech - a sdíleli svá vlastní řešení.

Dmitry KLIM,

výkonný ředitel

Popis problému

Společnost, která je jedním z lídrů na pojistném trhu, podala žádost do náborové agentury, aby našla kandidáta na pozici předsedy představenstva. Podle přání klienta musel mít více než 50 let a dlouhodobou úspěšnou zkušenost v pojišťovnictví, a to i v podobné pozici. Úkol byl komplikován skutečností, že v takovém věku se odborníci s potřebnými zkušenostmi zdráhají měnit zaměstnání a právem věří, že „sýkorka v ruce je lepší ...“. Zaměstnavatel nesouhlasil s jednáním s uchazeči s mírně nižší kvalifikací (například úřadující předseda představenstva).

Ve výsledku byl nalezen kandidát, který splňuje všechny požadavky zákazníka. 28. srpna se setkal s dozorčí radou a bylo rozhodnuto o zahájení spolupráce. 3. září šel do práce. 4. září, pozdě večer, však ředitel náborové agentury obdržel výzvu od člena představenstva pojišťovny, kde si stěžoval, že kandidát rezignuje. Abychom pochopili situaci a pochopili, co se stalo a proč se nový předseda představenstva chystá opustit společnost, bylo nutné počkat až do začátku následujícího dne.

Ráno kandidát řekl, proč se chce vrátit na své předchozí pracoviště. Ukázalo se, že podmínky, které mu byly oznámeny, se v praxi ukázaly jako úplně jiné. "Můj zástupce mi přinesl personální stůl, ve kterém je nejen moje pozice formulována jako" a. o. předseda správní rady "a plat je třikrát nižší, než jsme se dohodli," stěžoval si kandidát.

Ředitel agentury navrhl, aby uchazeč nepodnikl žádné kroky, dokud agentura nevyřeší situaci s klientem. Ve stejný den na schůzce mezi ředitelem náborové agentury a zákazníkem zákazník uvedl, že s kandidátem hovořil a byl velmi naštvaný. Podle zaměstnavatele ještě předtím, než kandidát vyšel, diskutovali o tom, že společnost je akciová společnost, a na pozici „předsedy představenstva“ jej může schválit pouze schůze akcionářů. Do té doby může být oficiálně zaměstnán pouze jako a. o. s odpovídajícím platem. Pokud jde o skutečný plat, podle zaměstnavatele kandidát opět tvrdí, že mu agentura slíbila hory zlata, ale ve skutečnosti tomu tak není. A podle zákazníka je agentura povinna nahradit mu ztráty.

Agentura samozřejmě kandidátovi nic neslíbila „od sebe“, ale odhalit ho znamenalo získat náhradu. Náboráři, kteří studovali trh, pochopili, že není možné najít druhého kandidáta s takovými požadavky.

1. Jaké chyby udělali náboráři?

2. Jaké otázky stálo za to položit na posledním setkání se zákazníkem?

3. Co lze a je třeba udělat, aby se v budoucnu těmto situacím zabránilo?

Tato situace je skvělým příkladem skutečnosti, že při náboru, zejména na Ukrajině, nelze všechny podmínky zapsat na papír (i když se o to musíte snažit), a lidský faktor má obzvláště silný vliv. Navzdory skutečnosti, že všechny fáze výběru byly na vysoké úrovni, přesto došlo ke kontroverzní situaci. Maximální zapojení náboráře do všech fází komunikace mezi zaměstnavatelem a uchazečem pomáhá v takových případech zabránit nedorozuměním. Mluvíme o pohovoru, diskusi o kompenzačním balíčku, adaptaci nového zaměstnance. Konečné schválení žádosti o výběr, kde jsou vysvětleny všechny požadavky na uchazeče a podmínky jeho práce, musí být podpisem uchazeče. Potom se šance na neshody na základě „někdo někoho nepochopil“ sníží na minimum.

Když se náborář zeptal, co by se stalo nevyvratitelným potvrzením toho, jaké podmínky byly vyjednány mezi zákazníkem a náborářem, odpověď zákazníka byla zřejmá: pouze videozáznam. V této situaci agentura zachránila před sankcemi skutečnost, že náborový pracovník byl osobně přítomen na závěrečném zasedání stran a trval na písemné dohodě o platebních podmínkách mezi zaměstnavatelem a uchazečem, který to odmítl. Zástupci agentury připomněli jak jejich návrh, tak reakci společnosti, na níž byl incident vyřešen.

Systém správy talentů (případ s řešením)

A druhý případ, který jsem vyřešil v rámci soutěže „Koučovací dovednosti“.

Situace:

Jste školitelem obchodní a výrobní společnosti. Sídlo společnosti se nachází v Kaliningradu a zastoupení se nacházejí v mnoha městech Ruska, včetně Moskvy. Generální ředitel se rozhodl vytvořit a vycvičit personální rezervu od současných vůdců, aby mohli dále úspěšně otevírat zastoupení v dalších městech Ruska a blízkého zahraničí. Ve skutečnosti jde o liniové manažery, kteří se postupem času mohou stát středními manažery. Dostali jste pokyn, abyste pro rok 18 vypracovali koncepci školení pro skupinu 18 lidí, s přihlédnutím k tomu, že osobní školení se budou konat každé čtvrtletí po dobu 2 dnů. Je žádoucí zahrnout do osnov distanční vzdělávání, aby osobní trénink měl podporu mezi moduly.

Rozhodnutí:

Koncept popisuje principy, kterými se řídí strategie jednání. Níže jsou uvedeny základní principy v chronologickém pořadí.

1. Formulujeme cíl školení: realizace strategických rozvojových plánů společnosti prostřednictvím přípravy personální rezervy a formování potřebného souboru řídících kompetencí.

3. Posuzujeme soulad stávajících liniových manažerů s vytvořeným portrétem kompetencí a současně objasňujeme jejich motivaci pro rozvoj a ochotu změnit místo bydliště. Ve výsledku identifikujeme 18 nejvhodnějších uchazečů, které budeme dále školit.

4. Určete témata, na která budeme školit vedoucí.

Prvním kritériem pro výběr témat je portrét kompetencí. Porovnáváme výsledky hodnocení (bod 3) s požadovanými kompetencemi: pro školení volíme nejvíce „zaostávající“.

Druhým kritériem pro výběr je situace, na kterou připravujeme zaměstnance. Vzhledem k tomu, že budou muset otevřít novou divizi, vyjde první místo:

Organizační dovednosti (např. Porozumění standardům a schopnost je implementovat / udržovat);

Dovednosti provozního řízení (schopnost stanovovat úkoly, vytvářet a spouštět technické procesy, kontrola cvičení);

Potenciál vedení (například schopnost vytvořit tým);

Schopnost motivovat (inspirovat, zaujmout).

5. U každého tématu je nutné formulovat očekávané výsledky učení a nástroje pro hodnocení efektivity učení: testy, kontrolní seznamy, praktické úkoly, případy atd.

6. Po všech přípravných akcích (položky 1-5) můžete vypracovat tréninkový program.

Na základě odstavce 4 vybíráme nejdůležitější témata, na kterých budou osobní školení probíhat.

Během 2–3 měsíců před každým tréninkem se manažeři samostatně a / nebo s pomocí trenéra účastní akcí na místě jak na téma nadcházejícího školení, tak na další témata, která nebyla zahrnuta do TOP-4.

Varianta rozdělení opatření podle diskrétnosti:

Měsíčně: absolvování e-learningových kurzů, konzultace s trenérem, následovaný samostatným úkolem, čtení doporučené literatury (nebo přehledů) k danému tématu;

Jednou za 2 měsíce: videokonferenční setkání moderovaná školitelem (ve formě kulatých stolů, workshopů, pracovních skupin); během nich se diskutuje o objevujících se obtížích na dané téma, probíhá výměna zkušeností a / nebo společné hledání nejúčinnějších řešení;

Čtvrtletní: dvoudenní osobní trénink; Na základě výsledků pasáže je manažerům nabídnut praktický úkol jako post-trénink, jehož výsledek kontroluje školitel a / nebo přímý nadřízený studenta.

7. Po obdržení konečného schválení odstavců 1-6 od generálního ředitele provedeme obecné informování všech přímých manažerů o zahájení vzdělávacího programu. V této zprávě označujeme cíl a cíle školení, určujeme ty, kteří vstoupí do vzdělávacího programu, popíšeme obsah programu.

8. Provádíme závěrečné hodnocení účinnosti školení opětovným hodnocením manažerů, kteří program dokončili.

9. A jako samostatný program stojí za to popsat schéma vytváření personální rezervy (identifikace, hodnocení, rozvoj), o které bude v budoucnu kromě vybraných 18 poptávka.